摘要 本文介紹了10個教訓，企業家在以科學為基礎的領域，如納米技術，，可以而且應該學習光電子從1990年代後期的泡沫。 每一課都說明了一個可以避免的錯誤，許多以前的企業家，而導致失敗的啟動努力 。 簡介 在18個月期間，從2000年開始到2001年年中，超過250億美元的風險資本投資公司在開發電信應用光子學器件。 這些公司不再存在，而那些很多，大多是為生存而掙扎，他們的創始人和投資者失去了所有的希望實現了他們的汗水和金錢的投資回報。 然而，有一些倖存者-一個小數目，甚至出現相當大的成功做好準備。 在研究行業，並與這些公司的許多工作在過去的四年的過程中，我們認為有一些基本的這種創業的作物最失敗的共同主題。 雖然其中的一個主題是從投資泡沫到整個電信行業裁員的興奮一般擺動，其他涉及到本來是可以避免的錯誤，並適用於新技術的商業化相當普遍。 本文試圖從我們工作的一些重要的經驗教訓為未來的企業家到抽象。 雖然這些經驗從商業化的光電子公司的研究派生，我們認為他們更為普遍適用於。 光子學，如電子，生物科技，技術和納米技術已被大量的科學的決策可能以前是不可能的影響多個市場的特點 我們相信，這裡派生的教訓適用於這些技術，和其他人共享這些特性 。 研究或創業？ 正如圖1所示，這種技術通過從概念設計到商業化的道路上的兩個主要階段：研究階段和創業階段（包括產品開發 ）。 許多公司在光電子泡沫真的在研究階段，但相信金融界，並經常自己，他們在創業階段。這是致命的。  | 圖1， 研究和業務 。 |
雖然它有可能為一家新公司在研究階段的成功運作（雖然是硬的和不尋常的的），也有這樣的公司在創業階段（表1）之間的根本分歧。 這些任務不同的組織結構，不同的人力資源，和不同的融資模式。 至關重要的是要完全誠實的，在舞台與所有有關的技術是真的，然後創建這一現實相匹配的組織。 兩種技術相 表1。 | 現金流量 | 緩慢和穩定 | 快加速 | 焦點 | 技術進步 | 解決需要 | 技能 | 技術 | 技術，市場的定義，財務，業務 | 時間 | 變幻莫測 | 預定 | 資助 | 政府/產業研發 | VC，公眾權益 |
在大多數情況下，取得成功，需要盡快從研究階段的實際業務創造階段的過渡。 對於仍處於研究階段的公司，生物技術提供了一些有趣的模式，如何建立一個成功的企業。 非生物技術的風險資本大量集中在創業階段的創業公司，因為在研究階段的技術（生物技術以外）投資創造成功返回的記錄很差。 教訓2-10以下主要適用於在創業階段的公司 。 客戶，需求，及產品 一個企業的組織設計，以提供給客戶，產品或服務，以滿足某種需要那些客戶。的需要，必須足夠的顯著，客戶將支付超過它的產品生產成本的。必須有足夠的這些客戶，使市場規模是足夠的利潤彌補運行的組織，開發產品的成本，營銷和銷售他們。 通常情況下，光子泡沫初創無法口齒清楚，什麼客戶需要，他們正在解決，這些客戶是誰，並在某些情況 下甚至什麼產品，他們實際上是要製造。 能夠做到這一點，是為創造一個成功的企業的先決條件，和圖2的圖形顯示的主要成分。  | 圖2： 客戶，需求和產品 |
客戶和需要的話是非常重要的。電信激光公司，系統供應商，如朗訊並不真的是我們心目中的，當我們談論的客戶，而朗訊的“需要”一個便宜的激光是沒有問題的需要 。 真正的終端客戶是服務提供商，真正需要的是在某一段距離的數據傳輸速率的數據傳輸的需要。 說明這種區別是多麼重要，許多公司開發的產品（如激光），以滿足需求的供應商，如朗訊。然而，服務提供商已經有足夠的數據承載能力，因此，他們並不需要朗訊的產品，並因此沒有人買的激光器。本來正確的思維過程，詳細了解服務供應商，其網絡擴容計劃，和他們的新系統和新的網絡架構可能部署的需求。 隨著這方面的知識一個有意義的銜接，可以啟動的客戶需要的產品技術聯繫。 這個銜接的細節問題很大。例如，在業務“應用光子學電信”，是不是所有所需的詳細程度。即使是“使DWDM系統的集成光學”，缺乏足夠的精確行動。 我們需要的是一個的必要性和具體的最終用戶的詳細描述，以及所需產品功能的詳細描述。 我們已經知道納米技術初創落入這個陷阱。公司的商業計劃書是沒有更精確的比談應用納米技術，太陽能電池，或創建基於對碳納米管的內存的將是很好的例子。 明天的產品就沒有今天的 建議創業者往往“談客戶”。常常被解釋為“問他們，他們需要什麼” 。 雖然總是有價值的，這是絕不足夠。的眾多原因之一是，客戶普遍談論他們想要的東西今天的 。 這一問題是在圖3所示。  | 圖3， 明天的產品就沒有今天的 。 |
隨時間變化的市場需求，一般的要求越來越高。肯定會指定一個產品可以根據客戶需要什麼。但是產品的開發需要一定的時間（通常是幾年），和產品時，準備出售，市場需求將極有可能改變。 許多光子泡公司今天將已成功的，如果在2000年推出的產品。 不過，他們是遠遠不相適應的是在2004年需要什麼。 一個重要的產品定義的任務是，確定了所需的產品，將在未來，當發展將完成幾年的要求。 這是非常困難的的，但卻絕對是至關重要的的。 需要卓越的解決方案 即使做了識別客戶的真正需求，並創造一個產品，以滿足需要做好的公司，將失敗，如果別人提供一個更好的（或等價的，但更便宜的 ）的解決方案。 企業家有一種傾向，非常使用同一類型的技術，他們這樣做，或者是一般同類產品的概念的替代辦法的頂部。 他們經常是盲目片面通過不考慮不同的技術，或非常不同的產品概念，以滿足客戶的需要以不同的方式為基礎的替代品。 作為一個例子，一個光子的解決問題的可能似乎很吸引人，直到摩爾定律的不懈使得電子解決方案是可行的。 同樣，那些開發的納米技術為基礎的解決方案“摩爾定律達到其極限時”需要提防投注對CMOS的工程師的創造力。 許多之一是壞的 風險資本基金公司在波浪中的想法變成“熱”的傾向。今天，我們看到了一個社交網絡創業公司的數量。 在過去，我們看到許多公司在光電子領域開始的產品理念非常相似。 它可能是這種現象，如納米技術等領域的重複。 有兩個問題。首先，它提出了成功的障礙，因為這種創業的羊群的生存競爭激烈。 第二，即使幾個初創公司的生存，他們的收入將遠遠低於希望為所有共享相同的總目標市場的結果。 作為一個例證，數據通信收發器市場，在2003年的300萬美元以上，是一個真正的市場，將支持在舒適的一個，兩個甚至三個公司。 今天，有超過20家公司攻擊的空間。他們都在競爭非常激烈的價格並沒有結果是有利可圖的。其中沒有一個非常大的市場份額 。 因此，雖然有舒適的人群之一，它使成功非常困難。雖然這是很難提出一個新的想法融資，我們相信有一個小的風險投資公司，專門支持那些新奇的想法。我們相信，獨特之處是一筆寶貴的財富，當然，它使得它更重要的客戶，需求和產品，可以明確地闡述 。 優勢必須是可持續的 許多大公司追求快速跟隨者策略，他們避免開拓新的市場，而是等待一個充分發展潛力要明確一個細分市場的啟動。 在這一點上，他們一舉使 用財力和強大的客戶關係，以贏得市場份額 。 對於一個已經做了搞好產品開發，早期的客戶的培養，和IP創建屏障的啟動，最可能的結果將是大公司會買了。 這僅僅是罰款。然而，在這種情況，大公司可以迅速建立一個類似的或更好的產品提供，和薄弱的知識產權壁壘，開拓啟動可能會發現自己在路邊沉船歷史過去它的動作 。 一個典型的例子，這在近代將網景。 因此，它是關鍵，啟動創建一些競爭，使收購可取的可持續競爭優勢的源泉。 等優勢來源之一是知識產權，但還有其他的，有時可能會優於。 在知識產權案件中，一方點，我們想是這樣的 。 許多企業家專注於創造知識產權，保護自己的發明。然而更多的有用的IP是一個架設競爭對手創建一個解決方案，以客戶的需要的一個障礙 。 這是很難做的，並非最不重要的，因為它需要清楚地了解客戶需求，它可能會得到滿足的替代方式，產品和競爭產品 。 許多知識產權律師的適當的商業知識的缺乏，要考慮這些因素，無論是團隊的業務發展團隊成員的律師重要，或尋找那些誰的知識包括，除了他們的法律專業知識的相關市場洞察力罕見的律師。 需要整個生態系統 圖4說明了常見的場景，在其中的核心技術（讀光電子或納米技術）是用於創建獨特的系統級的產品，即滿足在某一行業的一個具體的，迄今未得到滿足的顧客需要的組件，使。 在這種情況下，真正的價值只有累計部署時的系統級產品。  | 圖4。 需要對整個生態系統的。 |
順便說一下，這是非常漫長的發展與組件初創相關的時間的原因之一。 他們不僅要開發的組件產品，但可觀的收入發生後，才完成他們的客戶開發系統級產品，然後出售給最終客戶。 很常用的組件級別的產品是一個系統的一小部分，和其他幾個子系統或組件後已推向市場，該系統可以達到其真正的潛力。 光子泡沫公司發現自己的市場做好了準備，組件級，使真正有價值的系統級產品的產品 。 不幸的是，系統供應商尚未開發這些產品，因為走進去的關鍵子系統，將一些沒有被商品化。 這突出表明，需要一個完整的生態系統，包括所需的全部功能的系統級解決方案的客戶參加的球員，。 一個辦法做到這一點的模型是由英特爾，迅馳移動芯片組，或WiFi或先進TCA系統架構等舉措，成功地創建了英特爾芯片的車輛所需的最終產品的整個生態系統的重點。 這是很難啟動重複當然這（英特爾花在這個生態系統的鼓勵的數百個百萬美元）。 儘管如此，教訓是深刻的的 。 有需要的方式，完成必要的生態系統將存在，或將有一個成功的絆腳石。 這方面的一個副作用是，在技術成熟的早期階段，獨立的材料和組件級產品是最容易商品化 。 因此，作為一個例子，部署在防曬品中的粒子形式的納米技術，遠不如創造一個光子的交換技術，將使從根本上卓越的電信網絡架構的問題，但也需要新的通信和信號的軟件仍然遠遠商業現實。 大的投資需求的大市場。 投資算術很簡單。風險資本家需要相信的投資潛力，以實現相當高的投資回報（每年初期交易的60％％），因為只有一個很小的比例投資的實際工作為希望 。 這意味著，時間越長，開發一個產品或需要更多的資金，規模較大的必須的潛在市場，如果投資是合理的 。 隨著科學為基礎的的公司通常需要數千萬美元的資金，並採取5-7年（最好）產生嚴重的收入，許多業務計劃需要數十億美元的市場有吸引力的投資。 這樣大的市場是比較少見的，這是一個問題 。 許多光子泡沫初創或者誤解的市場規模，或忽視了深入思考。 一旦投資者意識到，市場將低於一個有吸引力的水平，需要的資金和時間沒有相應減少，這樣的公司發現它幾乎是不可能吸引更多的資本。許多失敗的結果。 從這樣的結論是，資本密集型項目，適度的市場是不可能由私人股本出資 。 有時，這些項目在一家大公司有很大的意義，然而，這應認真思考剝離到一個新的合資企業一個技術的企業家認為 。 平衡的執行是關鍵 許多光子泡沫初創公司斥資數百萬美元，創造一種產品，只有失敗時，客戶不希望它。 我們認為，這一般是由於未能在這篇文章中的其他課程，或一個基本的執行錯誤，在本節中所述的行為 。 這一根本性的執行錯誤與資源配置不當，使超重技術的發展，在發展業務的商業方面的開支。 新的商業計劃是創造價值。在我們的白皮書題為“創造價值中有兩個維度（應要求提供），由圖5的手段，下面我們說明這。 此圖描繪了創造價值的，由長方形的顏色區域代表，進展沿兩個軸：技術和商業 。 矩形的大小，所創造的價值總額為代表的進展最大化時沿兩個軸平行。 
| 圖5：（ 一）忽視了商業的進步和（二）平衡的進展。 |
不幸的是，圖5A，所取得的進展，主要是沿技術的軸的例子是，我們看到的都太普遍。 試想幾十工程師的技術開發團隊的初創和先進的開發團體有多少，但只有一個人負責沿著商業軸的進展。 相信的技術進步，可以先沿軸，從而消除了相當大的風險，隨後沿著商業軸，這是很有誘惑力的。 然而，由於技術和商業的里程碑之間的相互關係，這通常在錯誤的事情的發展結果。 顛覆性VS身受？ 在他們的著作，創新者的解決方案，克里斯坦森和邁克爾雷諾詳細討論創新的本質 。 他們做出一個令人信服的理由，目標一定的創新類型（他們稱之為破壞性）的新的業務舉措，更有可能比他們稱之為持續創新舉措成功。 另一方面，他們認為，為大型企業，持續創新，使一個很大的意義。 在圖6中，我們總結了在不同的市場和客戶的條件可能有利於維持和破壞性創新 。 這是非常重要的，實現向市場推出新技術，如納米技術，可以維持或根據需要有針對性的產品和客戶的確切性質的顛覆性創新。 對於一個定義（感知）客戶的需要，
可以接受的價格/性能存在的產品嗎？ | 客戶是否願意支付
有更好的表現呢 ？ | 無 | YES | 破壞性創新：
產品滿足感知
顧客的需要與可接受
價格/性能 | 破壞性創新：
具有足夠的性能和產品
較低的成本/較小的大小或其他功能 | 其中幾個 | 混合 | 其中一半 | 事主
產品具有更好的性能 | 它們中的大部分 |
| 圖6。 破壞性或維持。 |
強烈的創新者的解決方案建議，希望成長，有一個長期存在的初創公司將利潤目標顛覆性創新。 初創公司已經創造下一代產品，並立即收購的目標很可能是一個持續創新的手段，從而能夠做到。 光子泡沫初創追求，這似乎是一個持續的創新，並試圖建立與大公司競爭。 克里斯滕森和Raynor的工作會預測這一戰略的成功的概率很低，情況下，我們的研究，確實是正確的。 我們強烈建議納入市場准入戰略破壞性VS維持分類。 外賣消息 也許我們的外賣消息是最好的哲學家喬治桑塔亞納的話轉述 。 “不記得過去的那些注定要重蹈覆轍。 “ 通過這裡描述的每一課的意圖而簡要概述。我們可以談論每一個長度，並享受這樣做，我們歡迎任何意見或對話框，在這裡表達的思想。 請隨時與我們聯繫。 |